1. 分析沃尔玛的营销战略
零售巨头沃尔玛的经营哲学-如何让顾客得到满意？
零售本身就是一种感性的消费者行为，顾客做出的理性消费选择往往受到生活方式，民族传统等多种因素的综合影响。沃尔玛是全球最成功的零售巨头，它的魅力在于能够将消费者的感性思维在购物过程中无限放大，与其说沃尔玛是在经营商品，倒不如说它是在经营“人”的哲学，它发源于乡村，成就于世界。
如今，沃尔玛在全球27个国家拥有的门店超过10000家，连续多年占据世界500强榜首，是世界上最大的连锁零售公司。不可思议的是，只有短短五十多年历史的沃尔玛超过了许多像西尔斯这样的百年老字号，沃尔玛的成功创业故事激励了一代又一代的创业者。
关于沃尔玛成功的心灵鸡汤有很多，其实最重要的一点就是处理好人的关系。员工满意，顾客满意，管理层满意，当所有人都满意的时候什么样的企业不能成功？满意这个词语是一个很难量化的指标，但沃尔玛相信满意是可以传递的，最经典的就是沃尔玛创始人山姆·沃尔顿曾经提出的十步服务原则，即无论何时只要顾客在自己十步范围之内都必须主动看着顾客的眼睛打招呼，询问其是否需要帮忙。
沃尔玛的经营哲学用到了许多的新颖经济学理论，影响了几代商业人。经营理念大众化，管理技术先进化，服务原则人性化是沃尔玛成功的三大特色，沃尔玛对自己很“吝啬”，但是对顾客很慷慨，因为沃尔玛的成长是扎根于朴实无华的乡村，即使沃尔玛今天已经是世界500强的零售巨头，它依然没有忘记自己的初心，”天天平价“的沃尔玛是平民百姓永远的家。
让顾客满意首先要让员工满意。沃尔玛的人力资源方针采取的是“留住，发展，吸纳”的三步走战略，俗话说“想要攘外必先安内”，沃尔玛的企业价值体现在内部文化，山姆·沃尔顿曾说过，“培养员工就像是栽培花草树木，需要物质上的激励和精神上的鼓励为员工创造舒适的成长环境。
在沃尔玛内部，员工有强烈的归属感。管理者与员工的关系更像是合伙人关系，尽管名义上有职务大小的区分，但是每个人都是值得平等对待的伙伴关系，无论是总裁还是雇员都是一视同仁，没有特殊对待的礼遇。后期沃尔玛的员工合伙人计划落到实处，利润分享、雇员购股和损耗奖励等措施相继实施，在沃尔玛真正实现了责任共担，信息共享的合伙人共同体。
沃尔玛有一套完善的终身培训机制，它的目的是帮助每一个员工真正实现自己的价值，而不仅仅是工作的机器。激发人的创造力比单纯驱使人的劳动力要重要的多，甚至还专门开设了沃尔顿零售商学院培养表现优秀的人才。因此，沃尔玛的离职率在所有零售百货公司中是最低的，即使员工离职了，在他的心中永远对沃尔玛怀有一份感激之情。
“保证满意”是沃尔玛对顾客最重要的承诺。顾客的满意更多的体现在其获得的服务价值，当然，物美价廉的商品是吸引顾客购物的基础，但是为顾客留下美好的购物体验才是沃尔玛营销的重心，不断满足顾客的需求，尝试新的服务项目，激发出顾客心中的满足感。
再看当下浮躁的初创企业，真正领悟到沃尔玛以人为本的思想精髓又有几个呢？我认为沃尔玛精神最值得创业公司学习的有以下几点：
1.要形成独树一帜的企业文化。企业文化是企业生存发展的灵魂，它代表着企业的价值观和精神信仰，沃尔玛的企业文化是创始人山姆·沃尔顿祖祖辈辈留下来的勤俭朴素之风是一脉相承的，创业公司没有创业文化就好比鱼儿游水没有方向，失去了前进的方向和动力的事业是不可能成功的。
2.把员工当成合作伙伴，倾听百家之言。沃尔玛对待自己的员工就跟对待顾客一样，在工作上大家是友好的同事，在生活中大家是亲密的伙伴。在公司发展规划上采取完全开放的谏言政策，无论何时何地，任何员工都可以随时发表自己的看法，团队凝聚力和员工归属感是创业公司不可或缺的。
3.做事业需要有精益求精的工匠精神。沃尔玛对人对事的工作态度都非常讲究细节，每一个成功的创业者往往是特立独行的的领导者，他们呈现给顾客的产品一定是自己认为最好的东西，坚持工匠精神的创业公司总能比别人走得更远。沃尔玛的经营哲学从上到下都是围绕”人“在进行创新，无论是创业时期“农村包围城市”的市场创新，还是天天平价的经营创新，又或是员工合伙人的管理创新，都在告诉我们一个道理：商业是为人服务的，永远站在人的角度思考才是真理。
2. 沃尔玛的营销策略分析
沃尔玛相关负责人曾对媒体表示，沃尔玛大卖场、惠选超市、山姆会员店相关业态将在今年新增30到40家门店，其中惠选超市主要以华南为主，预计开出5家新店。为了满足沃尔玛多业态全渠道的发展，沃尔玛将打造一个高效的物流网络和供应链体系，并将其与本土优势资源相结合，应用更多的前沿科技，不断为智慧供应链发展开辟新思路
3. 沃尔玛的营销战略研究
一味的注重线下规模，大批量员工，低价，不利于成本优化，引流，运营模式创新
4. 沃尔玛经营策略分析
沃尔玛之所以能够成功，与其采取了有勇有谋的市场扩张战略有关——沃尔玛避开竞争，选择在小镇开店，随后又将门店开在城乡结合部，顺应城市化的发展趋势，接着将门店开满所属区域，再逐步进军全国市场，实现国内市场的最终统一。
而且，在向外做大的过程中，沃尔玛不断灵活调整经营模式，紧密贴合消费者，做到了战略与战术的有机结合。
5. 沃尔玛公司营销策略现状分析
沃尔玛关闭门店主要是亏损
原因有几个方面：
第一、电商冲击，拿走了大部分高毛利商品的份额，支撑大卖场的整个毛利损失可能有30-40％；
第二、大卖场进入中国已经有20年了，很多门店租期到期(一般租约期都是15-20年)，遭遇物业方租金成倍上涨的压力，原本盈利的门店恐怕也不得不面临关闭。
这两个核心因素是导致大卖场大量关店的重要原因。
此外，大卖场也受到乐城生鲜传奇、金好来厨鲜生等社区超市的夹击，对于大众化的商品，消费者只需要在边上的社区超市就能购买了，这些小至几百平米的社区超市也能基本满足消费者日常的需求，这些小业态门店如毛细血管般附在大卖场的周围，抢食生意。
“上下两端的夹击，使得曾经在中国商超领域有竞争力的大卖场业态逐渐处于劣势。尽管外资零售企业的竞争力比较强，因为大卖场这个业态总体处于下行，不得不进入关店潮了。”
6. 分析沃尔玛的营销方式
永远比对手节约”
多年来，沃尔玛矢志不虞地采用基于“总成本最低”这一经营原则的“商业营销”模式，一路走来，一路壮大。并在追求“总成本最低”的“商业营销”模式上显示出自己的“万丈雄心”。
7. 沃尔玛的市场营销战略
沃尔玛的信息系统是最先进的，其主要特点是：投入大、功能全、速度快、智能化和全球联网。
沃尔玛内部拥有内网，公司事务部，行政部，各部门，可以很快沟通。机房的电脑可以看到每天各地关于沃尔玛以及业界的报道。同时每个工作都有自己的程序，编有指南。工作是标准化的。案例分析题。。。完整的：1．商业领域数据挖掘是如何诞生的? 答：全球最大的零售商沃尔玛通过对顾客购物的数据分析后发现，很多周末购买尿布的顾客也同时购买啤酒。经过深入研究后发现，美国家庭买尿布的多是爸爸。爸爸们下班后要到超市买尿布，同时要“顺手牵羊”带走啤酒，好在周末看棒球赛的同时过把酒瘾。后来沃尔玛就把尿布和啤酒摆放得很近，从而双双促进了尿布和啤酒的销量。这个故事被公认是商业领域数据挖掘的诞生。
2．沃尔玛的信息系统有哪些特点？ 答：沃尔玛的信息系统是最先进的，其主要特点是：投入大、功能全、速度快、智能化和全球联网。沃尔玛内部拥有内网，公司事务部，行政部，各部门，可以很快沟通。机房的电脑可以看到每天各地关于沃尔玛以及业界的报道。同时每个工作都有自己的程序，编有指南。工作是标准化的。
3．沃尔玛的 “零售商联系”系统在客户关系管理方面有何作用? 答：零售商直接销售商品给最终消费者，处于商品流通的最终阶段方便消费者购买，专业性强、薄利多销、商品周转快。以零售商为中心的营商哲学和文化来支持有效的市场推广、营销和服务过程。
4．沃尔玛超市天天低价广告与CRM中获得更多客户价值是否矛盾？ 答：沃尔玛超市天天低价广告表面上看与CRM中获得更多客户价值相矛盾。但事实上，沃尔玛的低价策略正是其CRM的核心，与前面的“按订单生产”不同，以“价格”取胜是沃尔玛所有IT投资和基础架构的最终目标。希望对你有帮助。
8. 分析沃尔玛的营销战略方向
1、以 “买手制”为核心，为顾客“精选”商品
Costco的商品结构与传统大卖场如沃尔玛、家乐福等有明显不同。商品品种足够丰富，消费者需要的商品在卖场基本都可以买到。从上海店的情况来看商品种类涵盖：电脑/电子产品、小家电、汽车百货、办公用品、五金工具/储物用品、园艺用品、家纺/家居用品/家具、服饰、运动用品、珠宝/手表、书籍、季节性商品/玩具、健康美容用品、杂货、新鲜蔬果、生鲜肉品/海鲜、冷冻/冷藏食品、熟食、点心/糖果、食品、酒品、面包部、西式餐饮、光学眼镜部、听力中心、轮胎养护中心等。
品种丰富的同时商品的SKU数量极简，仅为4000个，相比传统大卖场20000万起步的商品数量进行了极大的压缩。
对于顾客而言： Costco为顾客精准挑选商品，而不是将市场主流商品堆在那里让顾客自己选，为顾客带来了极致的购物体验。在注意力稀缺的互联网时代，为顾客节约时间，提升购物体验，本身就是极大的竞争优势。
对企业而言：这种策略可以大幅降低商品的采购成本。商品SKU数量少了，单个SKU的销量可以得到极大的提升，对于供应链的议价能力大大增强，单品进价可以大幅降低，进价降低后可以让利给会员。会员的忠诚度也会进一步增加。如此形成良性闭环。
另一个方面：单品数量少，对于企业管理成本可以大幅降低，比如订货成本、营销成本、库存仓储成本、商品管理成本、损耗风险、库存清理损失等等。
2、好货不贵，给会员提供高性价比的商品
Costco的商品品质已经形成良好的口碑，而且低加价率让商品的售价极具竞争力，会员通过商品节省的价格绝对可以值回会员卡费。
3、会员制，精准定位，只服务特定的细分人群，中产阶层
Costco一开始的客群定位就没有想要取悦所有的大众群体，而是通过付费会员制的模式，一方面可以排除低端用户，只服务特定的细分人群，定位为城市中产阶层。这也是为什么中国大陆首家店要选择上海的主要原因。这里聚集着中国大量的中产阶层。按照1%的会员渗透率，上海的会员也不低于20万，从Costco上海会员卡的实际办理的情况来看，已经达到16万以上。
除了中产阶层强大的消费能力外，Costco会员的精准定位，可以全心的服务目标顾客，在选品、定价、营销等方面可以保持其独有特色。
而随着中国中产的崛起。他们消费实力强，看重品质，也注重性价比，同时更珍惜时间，希望用最短的时间买到最好的产品。Costco的商业模式无疑充分利用了中国的中产崛起的人口红利。
4、物有所值的会员增值服务
会员卡服务在中国传统大卖场主要还是以会员价、积分等优惠为主，其他的增值服务基本上没有。
Costco在会员服务方面，除了价格方面明显的优势之外，还提供量的增值服务，比如：
1) 为会员提供免费验光检查，如需配镜在检查后的三到五个工作日就可以收到眼镜，价格也比较实惠。
2) 听力中心为会员提供免费的听力测试，不同品牌的助听器试戴及售卖。
3) 为会员免费提供轮胎充气、矫正修复服务。
4) 为会员提供西式餐厅等服务。
以上的会员服务内容清晰表明，Costco的会员定位是非常精准的，只服务高收入的中产阶层。随着本土化的推进，相信后续还会推出更多的会员增值服务，会员卡的含金量将进一步提升。
5、低加价率的营销模式
Costco的定价模式是采用的低加价率的方式，区别于传统大卖场高低定价、打折、立减、送券的价格操作手段。会员顾客对于优惠有确定的预期。而不用动用高深的数学知识去“分析”企业的促销是否有力度？是否真正的享受到了实惠。而不会感到自己的智商受到了“侮辱”。
6、极致的低成本运营，降低的成本全部让利给会员
按照品类管理的经典理论框架，品类的经营战术主要在于商品组合、商品陈列、价格策略、营销策略、供应链策略5个方面。从Costco的运营模式来看，每项战术都是极致的低成本运营模式。
1) 商品方面：通过精选商品，提升单个商品的销量来大幅降低采购成本；
2) 商品陈列方面：基本商品都是仓储式陈列，原包装箱陈列。上货直接用叉车从上面货架放在下面即可，基本上不用上货整理；
3) 价格策略方面：低加价率是主要模式，而不用采用复杂的定价模式，避免了浪费大量的人力、物力；
4) 营销策略：以围绕会员增值服务为主，相对传统大卖场花哨的促销方式，营销成本大大地降低；
5) 供应链策略：以买手制为核心，坚持为顾客挑选商品；
Costco的商业模式促使运营方面成本大大低于传统大卖场，可以保持较低的销售费用、营销费用等，而降低的成本又可以用于会员让利，提升会员的忠诚度。
7、回归零售本质，聚焦商品力和会员增值服务
Costco上海店的开业效应，促使零售业界再次思考，零售的本质是什么？大卖场还有没有前途？而Costco给出的提示来看，聚焦商品和顾客服务依然是零售从业者需要不断坚持和坚守的核心价值。笔者在7月29日撰文《外资纷纷出逃，大卖场真的没有“钱途”了吗？》也明确表达了这个观点。