一、企业管理ppt图片素材
SOP（Standard Operating Procedures）和PPT（PowerPoint，幻灯片演示软件）是完全不同的东西，下面是它们的区别介绍：
1. 定义不同：SOP 是一种标准操作程序，它是针对一个组织或部门中某个特定的流程制定的按照一定规范操作流程的指导或规范，是组织实施战略、执行任务、监督管理的工具。而 PPT 是一种幻灯片演示软件，是用来制作图标、表格、图片和文字等各种内容的演示文稿的软件，具有制作演示文稿、展示内容等功能。
2. 用途不同：SOP 主要用于规范组织的各种正式操作流程，例如文件审批等。SOP 可以帮助组织确保工作按照标准流程和工艺进行，提高工作效率、降低错误率、增强品牌价值、确保质量标准；PPT 主要用于演示各种组织、企业、个人等的报告、展示、汇报、宣传等，使其更生动、有效、直观地展示其所要表达的内容。
3. 格式不同：SOP 是一种包含详细步骤、图表、流程图等内容的文档格式，它通常是 PDF 或者 Word 文档格式；而 PPT 是一种包含幻灯片、图表、图片、文本和动画等内容的演示文稿，通常是 PPT 文件格式。
因此，SOP 和 PPT 是不同的工具，具有不同的用途和格式。组织必须制定适合自己的 SOP 来规范各项工作流程，而 PPT 可以帮助组织更好地展示工作成果和宣传企业形象。
二、企业管理 ppt
国资委32令制定的目的是为了规范国有资产交易行为，为加强企业国有资产交易监督管理，防止国有资产流失，根据《中华人民共和国企业国有资产法》、《中华人民共和国公司法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》等有关法律法规制定的。为了更好的理解和认识国资委32号令，以下内容是对国资委32号令进行了权威解读。
国资委32号令权威解读，具体内容是从5个方面来阐述的。
一、定义
1、国有企业：
政府部门、机构、事业单位出资设立的国有独资企业(公司)，以及上述单位、企业直接或间接合计持股为100%的国有全资企业。
2、国有控股企业：
(1)第1条所列国有企业及此类国有企业的出资单位单独或共同出资，合计拥有产(股)权比例超过50%，且其中之一为最大股东的企业。
(2)第1条所列国有企业(不含该类国有企业的出资单位)、第2(1)条所列国有控股企业对外出资，拥有股权比例超过50%的各级子企业。
3、国有实际控制企业：
第1条所列国有企业(含国有企业的出资单位)、第2条所列两种类型的控股企业，直接或间接持股标的公司的持股比例未超过50%，但为第一大股东，并且通过股东协议、公司章程、董事会决议或者其他协议安排能够对其实际支配的企业。
注：在持股不满50%的情况下，同时满足以下两个条件方为国有实际控制企业：(1)第一大股东、(2)依据章程、股东协议、董事会决议等公司决策类文件确认可以实际支配的企业。
二、以上企业的下列行为属于本办法管理范畴
1、产权转让：第一条中3类企业对外所有的投资产权(无论境内外，无论是否控股)的转让均需要符合本规定。
2、增资：第一条中3类企业自身的增资行为需要符合本规定，第一条中3类企业对外投资的企业增资是否需要按照本规定执行，需看此对外投资的企业是否符合第一条中3类的情况。
3、资产转让：第一条中3类企业转让自身持有的资产(指企业一定金额以上的生产设备、房产、在建工程以及土地使用权、债权、知识产权等资产对外转让)，无论资产的地域、形式均需按本规定执行。
三、产权转让
1、审批机关
(1)各级国资委负责审批其出资企业，其中转让后国家不再控股的，报同级政府审批(第七条);
(2)国资委出资企业制定下级子企业的审批管理规定，对主业处于关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域，主要承担重大专项任务子企业的产权转让，由股东报股东所在同级国资委审批(第八条)
注：下级国企的产权转让，是否需要报到国资委，看其上级单位制定的审批管理规定，并非一定要报到国资委审批。
(3)转让方多家国企的，由持股比例最大的一家报批，持股比例相同的，股东间协商确定(第九条)。
2、重要程序及事项
(1)可行性研究及论证，必须按照“企业发展战略”角度论证(第十条)。
(2)职工安置方案，经职工(代表)大会表决通过(涉及职工安置事项)(第十条)。
(3)债权债务处置事项，按相关规定办理(第十条)。
(4)审计，对标的企业最近进行审计，而不能仅对参股部分股权进行审计 取得标的企业最近一期年度审计报告(第十一条)。
(5)评估，并根据评估结果确定转让基础价格(第十二条)。
(6)产权市场挂牌交易，正式披露期不少于20个工作日，不涉及标的企业实际控制权转移的，可选择是否进行预披露，涉及标的企业实际控制权转移的，转让方在转让行为获批后10个工作日内，必须进行预披露，预披露期不少于20个工作日(第十三条)。
(7)受让方资格条件设置，原则上不得设置。确需设置的，不得设置有明确指向性或违反公平竞争原则，并在披露前报同级国资监管机构备案，国资监管机构在5个工作日内未反馈意见的视为同意(第十四条)。
注：国资委非必须给予回复，企业应根据时限自行判断。
(8)首次正式披露的交易底价不得低于评估价(第十七条)，披露期(公示期)未能征集到意向受让方的，以延期或在降低转让底价、变更受让条件后重新进行信息披露(第十八条)。降低底价或变更受让条件后重新披露，披露时间不得少于20个工作日。新的转让底价低于评估结果的90%时，应当经转让行为批准单位书面同意(第十八条)。
注：删除了2次交易后才能降价的规定，降价低于评估结果的10%之内的，不需要重新报批。
(9)首次正式披露起12个月内未征集到受让方，重新审计、评估、披露(第十九条)。
(10)竞价方式：拍卖、招投标、网络竞价以及其他竞价方式，且不得违反国家法律法规的规定(第二十条)。
(11)涉上市公司的，同时满足上市公司的转让规定;涉及交易主体资格审查、反垄断审查、特许经营权、国有划拨土地使用权、探矿权和采矿权等政府审批事项的，按照相关规定执行;涉境外投资者的，同时符合外商投资产业指导目录和负面清单管理要求，以及外商投资安全审查有关规定。(第二十四、二十五、二十六条)
(12)付款时限：原则上合同生效后5个工作日内一次性付清，例外的可采用分期付款方式的，合同生效后5个工作日内支付不低于总价款的30%;其余款项应当提供转让方认可的合法有效担保，并按同期银行贷款利率支付延期付款期间的利息，付款期限不得超过1年(第二十八条)。
注：一次性付款是常态，分期是例外，分期的同时需支付利息并提供担保。
(13)交易凭证出具：付款后出具(第三十条)。
注：改变了原来可以选择出具交易凭证时间的规定。
3、可非公开转让情形(第三十一条)
(1)涉及主业处于关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域企业的重组整合，对受让方有特殊要求，企业产权需要在国有及国有控股企业之间转让的，经国资监管机构批准，可以采取非公开协议转让方式;
(2)同一国家出资企业及其各级控股企业或实际控制企业之间因实施内部重组整合进行产权转让的，经该国家出资企业审议决策，可以采取非公开协议转让方式。
注：涉及非公开转让报批的需要提供法律意见书。
4、采用非公开转让的情况下，可不经评估，直接用最近一期审计报告确定转让价格的情形(第三十二条)
(1)同一国家出资企业内部实施重组整合，转让方和受让方为该国家出资企业及其直接或间接全资拥有的子企业;
(2)同一国有控股企业或国有实际控制企业内部实施重组整合，转让方和受让方为该国有控股企业或国有实际控制企业及其直接、间接全资拥有的子企业。
四、增资
1、审批机关
(1)各级国资委负责审批其出资企业，其中增资后国家不再控股的，报同级政府审批(第三十四条)。
(2)国资委出资企业决定子企业的增资，对主业处于关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域，主要承担重大专项任务子企业的增资，由股东报股东所在同级国资委审批(第三十五条)。
注：下级国企的产权转让，除特殊情况外，直接股东批准即可，不需要报到国资委。
(3)增资方股东为多家国企的，由持股比例最大的一家履行批准程序，持股比例相同的，股东间协商确定(第三十五条)。
2、重要程序及事项
(1)可行性研究(证明符合发展战略)，制定增资方案，明确募集资金金额、用途、投资方应具备的条件、选择标准和遴选方式等(第三十七条)。
(2)审计、评估，以下情况可依据最近一期审计报告确定增资额及股比(第三十八条)：
a.增资企业原股东同比例增资的;
b.履行出资人职责的机构对国家出资企业增资的;
c.国有控股或国有实际控制企业对其独资子企业增资的;
d.增资企业和投资方均为国有独资或国有全资企业的。
(3)增资企业应在产权交易机构对外公开征集投资者，挂牌期限不少于40个工作日(第三十九条)。
(4)征集到多个投资方，采用竞价、竞争性谈判、综合评议等方式进行多轮次遴选投资者。企业董事会或股东会以资产评估结果为基础，结合意向投资方的条件和报价等因素审议选定投资方(第四十二条)。
注：决策权在企业董事会或股东会。此处操作较为灵活，并非纯粹价高者得。
(5)投资者非货币方式增资，应当经增资企业董事会或股东会审议同意，并委托具有相应资质的评估机构进行评估，确认投资方的出资金额(第四十三条)。
(6)增资协议签订并生效后，产权交易机构应当出具交易凭证(第四十四条)。
注：与产权转让不同，并非必须一次性缴纳增资款，增资款到位时间由交易双方协商确定。且交易凭证未必出在付款之后，可由转让方确定交易凭证的出具时间。
3、可以非公开协议方式增资的情形(经同级国资机构批准，第四十五条)
(1)因国有资本布局结构调整需要，由特定的国有及国有控股企业或国有实际控制企业参与增资;
(2)因国家出资企业与特定投资方建立战略合作伙伴或利益共同体需要，由该投资方参与国家出资企业或其子企业增资。
注：报批非公开方式协议增资时需要提供法律意见书。
4、可以非公开协议方式增资的情形(经国企股东审议决策即可，第四十六条)
(1)国家出资企业直接或指定其控股、实际控制的其他子企业参与增资;
(2)企业债权转为股权;
(3)企业原股东增资。
注：报批非公开方式协议增资时需要提供法律意见书。
五、资产转让
1、审批机关
(1)企业内部决策后进产权交易机构公开转让。涉及国家出资企业内部或特定行业的资产转让，确需在国有及国有控股、国有实际控制企业之间非公开转让的，由转让方逐级报国家出资企业审核批准。(第四十八条)
(2)对于应当进产权交易机构公开转让的标的种类、限额及决策程序、工作流程等由国家出资企业自行规定，并报同级国资部门备案。(第四十九条)
2、重要程序及事项
(1)公告期(第五十条)：
a.转让底价高于100万元、低于1000万元的资产转让项目，信息公告期应不少于10个工作日;
b.转让底价高于1000万元的资产转让项目，信息公告期应不少于20个工作日。
(2)工作流程：参照《办法》关于企业产权转让的规定执行(第五十条)。
(3)除法律法规或相关规定外，不得对受让方设置条件(第五十一条)。
(4)交易价款原则上应当一次性付清(第五十二条)。
三、公司管理全套流程图
目前《物业管理条例》中没有明确规定小区业主自治需要办理的手续，一般业主自治不需要经过国家有关部门的审批。业主自治对物业管理有着十分重要的意义，是物业管理中必不可少的一环，具体表现为以下几点：
(1)业主自治是物业管理的基础。建筑物的区分所有权的产生和广大居民社区自治意识的觉醒产生了现在的物业管理制度。所有权是绝对性的权利，它排除了非所有权人对物的干预。无论物业管理企业还是政府都无权干预所有权人对房屋的处分，但是其他共有所有权人却有权干预业主对房屋共用部分的处分，而这种干预也只能要求该业主不得损害其他业主的利益。因此，涉及共有部分或共用部分而产生的物业管理问题只有业主才有最终的发言权，而物业管理企业只能在业主的授权范围内开展服务活动。所以，物业管理的基础是业主自治。
(2)行使业主自治管理权利对于维护物业所有权人和使用权人权益、规范住宅物业管理重要意义。无论是物业管理企业还是其他当事人都有可能出于自身的利益作出对业主不行为，这就使得行使业主自治管理权利对于维护物业所有权人和使用权人权益、规范住业管理有着重要意义。
(3)物业管理作为一种新兴的行业，怎样才能使其健康有序的发展，直接关系到管理公业主之间的关系。强化业主自我保护意识，是不可忽视的一个重要方面。只要加强业主、强化业主自我保护意识，才能迫使物业公司增强透明度，才能增强业主对物业公司的度，才能在物业公司和业主之间建立良好的关系，促进物业行业健康发展。
二、物业管理原则
基本内容按服务的性质和提供的方式可分为：常规性的公共服务、针对性的专项服务和委托性的特约服务三大类。
(一)权责分明原则：在物业管理区域内，业主、业主大会、业主委员会、物业管理企业的权利与责任应当非常明确，物业管理企业各部门的权利与职责要分明。一个物业管理区域内的全体业主组成一个业主大会，业主委员会是业主大会的执行机构。物业的产权是物业管理权的基础，业主、业主大会或业主委员会是物业管理权的主体，是物业管理权的核心。
(二)业主主导原则：强调业主主导，是现代物业管理与传统体制下房屋管理的根本区别。
(三)服务第一原则：所做的每一项工作都是服务，物业管理必须坚持服务第一的原则。
(四)统一管理原则：一个物业管理区域只能成立一个业主大会，一个物业管理区域由一个物业管理企业实施物业管理。
(五)专业高效原则：物业管理企业进行统一管理，并不等于所有的工作都必须要由物业管理企业自己来承担，物业管理企业可以将物业管理区域内的专项服务委托给专业性服务企业，但不得将该区域内的全部物业管理一并委托给他人。
(六)收费合理原则：物业管理的经费是搞好物业管理的物质基础。物业服务收费应当遵循合理、公平以及费用与服务水平相适应的原则。区别不同的物业的性质和特点，由业主和物业管理企业按有关规定进行约定。收缴的费用要让业主和使用人能够接受并感到质价相符，物有所值。物业管理的专项维修资金要依法管理和使用。物业管理企业可以通过实行有偿服务和开展多种经营来增加收入。
(七)公平竞争原则：物业管理是社会主义市场经济的产物，在市场经济中应当实行公开、公平、公正的竞争机制，在选聘物业管理企业时，应该坚持招标、投标制度，委托方发标，一般要有3个以上的物业管理企业投标，招标要公开，揭标要公正。
(八)依法行事原则：物业管理遇到的问题十分复杂，涉及到法律非常广泛，整个物业管理过程中时时刻刻离不开法律、法规。依法签订的《物业服务合同》，是具有法律效力的规范文书，是物业管理的基本依据。
《民法典》（2021.1.1生效）第九百三十七条 物业服务合同是物业服务人在物业服务区域内，为业主提供建筑物及其附属设施的维修养护、环境卫生和相关秩序的管理维护等物业服务，业主支付物业费的合同。物业服务人包括物业服务企业和其他管理人。
业主自治当然不像那些专业的物业公司一样，在正式开始接受物业服务项目之前，还需要先办理营业执照或相关的资质证件等这些手续，业主自治就要灵活简单的多。现有的法律制度在一定程度上约束的还是物业公司的物业服务，对业主自治没有太多的规定。
四、企业管理ppt课件
水运监理没案例有教材，那就是《建设工程监理案例分析水运工程》科目用书，考试教材由人民交通出版社出版发行。
水运工程案例教材大纲如下，
一、水运工程监理与项目管理理论综合运用能力
(一)水运工程基本建设程序，水运工程经济分析与评价;
(二)工程监理招标与投标管理和相关知识;
(三)水运工程监理合同及管理;
(四)水运工程监理机构组织形式及监理人员职责分工;
(五)监理工作制度及监理工作程序管理;
(六)水运工程监理规划、实施细则、监理月报与监理报告的编制、审核与审批，对施工单位的体系建立、组织形式的检查与审批的主要内容;
(七)水运工程质量、安全、环保、进度、费用等目标控制的程序、内容、方法和措施;
(八)水运工程信息管理的工作要求和主要内容;
(九)工程文件档案管理，交(竣)工资料编制与管理;
(十)监理主要工作方式的运用，如巡视、旁站、监理指令、工地会议、实测实量、试验检测、现场检查验收(含隐蔽工程检查)、首件工程认可等;
(十一)水运工程施工招标，施工合同履行管理;
(十二)水运工程材料设备采购合同履行管理;
(十三)工程参建各方质量、安全责任和义务;
(十四)施工阶段质量控制，排列图、因果分析图、直方图和控制图等工具的绘制与应用，质量缺陷责任期监理，水运工程施工质量验收和评定，质量缺陷、质量事故处理;
(十五)水运工程安全生产管理，施工安全风险评估，安全教育培训、安全技术交底，危险性较大的分部分项工程划分，施工组织设计及施工技术方案、专项施工方案、应急预案的审查内容及审批程序，应急管理安全生产措施，安全风险分级管控和隐患排查治理体系建设(双体系建设)，安全生产条件核查程序和核查内容，安全生产事故处理;
(十六)进度计划管理，进度计划中关键线路及关键工作的确定，施工进度计划调整，应用网络计划技术审批工程延期、工期调整与优化流水施工进度计划;
(十七)工程费用管理，工程费用组成，工程量清单，合同价款调整，合同价款支付与竣工结算，投资偏差分析;
(十八)工程合同管理，计量支付，工程变更，工程索赔，工程延期，工程分包;
(十九)施工环境保护监理的主要内容;
(二十)平安工地、品质工程建设，水运工程施工标准化;
(二十一)监理及施工信用评价、工地试验检测信用评价;
五、企业管理的ppt
问题和不足主要如下
1、旧的体制、观念等影响着5S的正常推行
而在日趋激烈的市场竞争面前，仍然有不少企业的经营管理观念严重滞后于市场经济的要求，仍然习惯于计划经济条件下的企业管理方法，重领导政绩，轻经济效益;重外部环境，轻内部管理;重眼前利益，相当一部分企业以改代管、以奖罚代管的现象依然相当严重。
2、生产现场5S管理推行中，人员方面存在的问题众多
企业生产管理人员的知识老化，整体素质较差生产管理人员的知识老化，整体素质较差，其经营管理水平、开拓创新能力、管理决策水平等，都无法适应市场经济的新环境，忽视了对职工进行培训教育，导致职工的技术素质、道德水平和劳动纪律明显下降。
3、生产现场5S管理推行方法不当
5S推行过程中，众多企业其推行方法往往是不当的，主要表现为：思想的落实不到位，企业开展5S时，没有宣传到位，致使员工思想不理理解、不支持，组织的落实不到位，没有确认专职或兼职企业5S管理推行人员;制度的落实不到位。
六、企业管理ppt图片
一是建立健全安全生产管理制度，二是切实做好员工的三级安全教育三是落实安全生产责任制的规定
四是给作业人员配齐符合规定的安全防护用品
五是切实为作业人员提供良好的作业环境，
六是用于生产的机械设备或者设施不能有缺陷。
七是企业要制定风险预防和隐患排查治理长效机制
七、讲公司管理的课件
为强化员工遵纪守法和自我约束的意识，增强员工的积极性和创造性，同时保证企业各项规章制度得到执行，维护正常的工作秩序，特制定本制度。
第2条适用范围
企业所有员工。
第二章奖励
第3条企业奖励的方式分经济奖励、行政奖励和特别贡献奖三种。
第4条员工有下列行为之一者，可获得奖励
（1）品德端正，工作努力，有出色或超常表现。
（2）热心服务，有显著善行佳话。
（3）检举违规或损害企业利益的行为。
（4）发现职责以外的故障，予以上报或妥善处理。
八、公司管理培训课件
我一般会先选定一个模版，网上有很多模板可以选，然后根据自己的授课内容进行修改整理，不过一定要简洁方便，一目了然
九、公司管理流程构架图
组织结构是老板打江山的战略地图，如何排兵布阵，让公司的人、财、物按照科学的流程和制度高效运转。
配送企业的组织架构如果设计的不科学，会导致很多管理危机。
1、资源的分配会变得低效无序，变成会哭的孩子有奶吃。
2、员工的绩效考核没有科学的依据，导致吃大锅饭，责任不明确效果差。
3、人员的层级和编制不清晰，导致部分团队无序扩张，人效大幅降低，增加人力成本。
4、无法凸显公司现阶段的战略重心，导致无法积累公司的竞争优势，措施良机。
5、层级过多过少，管理的幅度过大都会导致沟通的成本大幅增长。
6、内部流程复杂，重复无效环节多，让外部的客户的服务体验大打折扣。
对于很多公司来说，其组织结构往往是自然发展，某个阶段需要解决什么问题，就设置一个岗位，再逐步演化成部门，甚至来了一个高管，就随之安一个部门，从而产生这种因人设岗的现象。组织架构设计一般分为五个步骤：业务分析，部门设置，岗位设置，人才盘点，运营机制。
首先公司的业务是最核心的，树立清楚你的业务所有环节是组织结构设计的前提，业务是按照事业部还是职能部门，什么环节是公司某个阶段核心抓的，什么环节是部门可以自主决定的，这个组织架构层级怎么进行传导，责权利各是什么。
再比如几天以内的请假到几级部门进行审批，多少金额的费用由几级部门进行审核，不同层级的差旅费用标准是什么，这些都是通过组织机构背后的传导机制进行的，一旦有人员离职或者调岗，都不影响业务的正常运作。
组织结构设计的第一个核心依据就是梳理业务，看客户特性、看行业格局、看对手动态、看自己优势、看技术趋势，通过业务相关的五个维度来定位业务方向，如果一家配送公司刚成立，批发／团餐／餐饮／门店都想做的话，这个组织架构图是画不出来的，因为你没那么多资源，也不具备多种经营能力。
组织架构要体现公司的战略方向，不同的阶段企业的侧重点是不一样的，初创类的餐饮配送公司核心是业务的增长，通过增长带来规模效应，从而降低你的采购成本，分摊场地租金水电之类的成本，除此之外还能降低单条线路的配送成本，所以增长是核心，这个时候销售部门就是公司的一级部门，组织架构能够体现出你的公司是业务驱动。