1. 可口可乐的营销策略结论
防护墙非常高，除了百事可乐。其他很难进入。价格一直一直便宜，很少涨价，涨幅也很小。其他企业无法竞争
2. 可口可乐营销策略分析
这个问题我看来用一句老话说：“店大欺客，客大欺店”虽然说不是很恰当，但寓意相识。 因为稳定，因为中国的廉价劳动力，因为中国的市场等。这些品牌外企或着合资企业，已经成为一定的成熟规模。 你不做，有人做，后面的确有很多人在排队，期望自己可以进到可口可乐公司。可口可乐这个牌子已经渗入到国人的好评印象当中。
在说业务员，本身就可口可乐，一个快速消费品，现在的市场并不是需要开发，拓展品牌。并不像其他产品，都不知道，需要介绍讲解，这就大大的降低了业务含量。
3. 可口可乐营销理念营销策略
可口可乐公司认为只有实现直销,才能把握市场信息的真实性,才能够实现营销工作的经济性,减少销售环节可以节省销售费用,从而为实施产品在竞争环境下的价格战术扩大空间。
取小弃大模式
可口可乐公司认为,越是依赖于批发商和代理商,一旦批发商和代理商出了问题,公司对整体市场的把控度就会越受影响,而有可能失控的概率也就越大,而原本获得的市场份额和消费者关系也会随之出现问题。因此,可口可乐公司对各级销售渠道格外看重,层层关注,甚至一个很小的销售点都会关注,定期对所有的销售网点进行巡视和检查,了解产品的定价、陈列、促销情况和产品到达情况等,由此真正掌握了第一手的市场资料。也正是由于这份对销售终端的执著和重视,可口可乐公司真正地巩固了市场。
特许瓶装模式
可口可乐原来的特许瓶装模式,如前所述,就是通过开发合作伙伴(如当地的优势饮料企业),签订一定年限的特许生产经营合同由其在限定的区域内生产和销售可口可乐系列产品,协同进行渠道拓展与品牌推广和开发。
可口可乐公司还会在当地设立公司。可口可乐公司的基本收入都来自瓶装商(直接顾客)出售浓缩液方面。后来,它把特许瓶装模式调整为通过直接控股瓶装公司,来实现收入。在收入来源中引入了第方顾客,也就是购买最终端产品的消费者,创建新收入源。从单一出售浓缩液扩张到瓶装、零售等较高附加值的领域,可口可乐直接进人了终端市场。
在成本支付方面,原先由可口可乐公司自己承担研发的费用和推广宣传的成本,现在更多的是通过瓶装公司实现共同承担,拓展了成本支付渠道,降低了自身成本。
目前,在中国市场,可口可乐采取特许加盟模式,大部分利润还是来自提供浓缩液。
可口可乐公司利用五个策略发展其国际市场
其一是拓展碳酸饮料以外的市场。
可口可乐公司通过对有实力的非碳酸饮料企业进行收购或合作, 强力扩张非碳酸饮料市场。如:为顺利进入咖啡饮料市场,可口可乐与雀巢公司共同成立了“全球饮料合作伙伴公司”,双方各占50%股份。雀巢公司方面提供咖啡饮料主剂,可口可乐公司提供渠道,成品则由可口可乐的瓶装厂完成。
其二是对瓶装系统进行合理整合。
通过收购瓶装商的部分股权,回购特许经营权,将不友善、合作不良的瓶装商剔除出瓶装商队伍。可口可乐公司不断地扶持新的瓶装商,甚至提供资金支持,以确保瓶装商配合公司的增长战略。
其三是根据不同的国家和地区特点制定不同的促销政策。
其四是运用合理投资为其饮料事业筹集更多的资金。
其五是构建行业外的战略同盟。
如可口可乐与迪士尼结盟,在中国市场通过与腾讯(QQ运营商)、九城(魔兽世界运营商)合作,可口可乐形象大量出现在QQ秀和魔兽世界上。除传统销售渠道外,可口可乐还在企事业单位的运动场所、交通窗口、旅游景点、商品展销会、食品博览会、集贸市场和各种促销活动现场等销售场所,与顾客保持着良好的关系,营造全方位的消费者体验式营销。
4. 可口可乐营销策略分析论文
为了推广新配方无糖可乐，可口可乐拍摄了一支15秒的广告短片，让汪星人和喵星人展开了一场辩论「无糖可口可乐是世上最好喝的可乐吗？」，看似针锋相对的议题却被这两个主角演绎的憨态可掬，十分有趣。
广告的有趣之处就是将大众讨论很久的问题抛出来引发大众思考，而汪星人和喵星人两者的辩论则像极了大众生活中关于产品口味的讨论，最后广告的落脚点放在了「先尝再说」，引导人们别轻易下结论，而要喝了可口可乐的全新无糖可乐之后再下结论，为产品的动销埋下了伏笔。
可以说，这短短15秒的广告诠释了品牌营销的魅力——让产品更好卖。更让人想要主动掏腰包去购买一瓶可口可乐的新品，以便回答文章开头的「可口可乐是世界上最好喝的可乐吗？」疑问。
对于品牌来说，让用户看广告到产生购买这一想法的产生，其营销目的已经实现，帮助品牌实现了更广泛的传播。究竟可口可乐在用户心中是否是最好喝的可乐，似乎已经不是那么重要。
02
很长时间里，可口可乐的营销在行业内堪称教科书级，它的很多广告随着时间的流逝并没有被消费者遗忘，甚至成为了经典，让人拍案叫绝。
可口可乐的经典广告不胜枚举，其具有代表性，一是可口可乐以飘带为灵感的广告创意，二是可口可乐一直在输出的瓶身广告。
1、以"红飘带"为灵感的创意广告
可以说，这些年可口可乐的红飘带创意深入人心，已经变成了品牌极具辨识度的品牌符号，也成为了品牌广告创作的灵感来源。在广告中，红飘带可以是指路牌，可以是传递和平开心氛围的手势，也可以是链接品牌与用户的纽带。
指路牌
可口可乐为了证明品牌的环保意识，展现企业的社会责任感，可口可乐承诺将在2025年实现产品包装的100%可回收，实现品牌环保的循环经济，而推出了户外可回收广告牌。
超长的广告牌，灵活的"手指"，给用户指明了可口可乐可回收垃圾桶的位置，在吸引人注意的同时，传递了可口可乐可持续发展的环保理念。
5. 可口可乐的营销方式和策略
1、产品价值：主要通过产品创新，重整产品价值，摆脱产品同质化引起的价格竞争。其主要方法有：采用新技术，改进产品的质量、性能、包装和外观式样等。
成功例子是长虹精显背投。长虹在90年代，给所有人的印象就是会打价格战，掀起数次降价风波，是全行业亏损的始作俑者，然而，就在2001年以后，长虹一举改变了自己的形象以及整个彩电市场竞争的势态，推出其具有一定技术含量和高附加值的高端产品精显王背投彩电，精显王背投彩电销量以100%上升，2002年超过了1100万台，这使长虹成为全球行销支持管理系统第二的名负其实的背投彩电大王。
2、服务价值：主要通过服务增加产品的附加价值，在同类产品竞争中取得优势，已取得大客户的信赖。
成功的例子是海尔。从海尔这个品牌成形以来，它一直坚守着服务的定位并在传播着这个概念，在企业行为上作出严格要求，无论在什么地方，产品一到，服务就到了，甚至是产品未到服务先到，十几年的坚持使消费者一想到海尔就会跟上服务好的评价。其结果我们也是看得见的，海尔可以在相对的高价上维持市场份额。
3、品牌价值：通过从以产品为中心的营销转变为以品牌为中心的营销，有效避免以产品为中心的价格战。品牌不仅是企业的品牌，同时也是消费者的品牌，消费往往从品牌的体验中感受到产品的附加价值从而从感性上淡化产品的价格。
明显的例子是百事可乐与可口乐，它们的产品相差不大，但是却以品牌营销在市场竞争中赢得了双赢的格局。我们再来看IBM成功的例子，一向宣扬拥有体验的IBM通过品牌力量对抗着戴尔低价攻势。试想一下，一个从豪华车里走出来的拎着电脑包的高级白领，或者是一个在高尔夫球场边上网的绅士，他们最有可能用什么牌子的电脑，IBM还是戴尔？这正是IBM的行销支持管理系统人员经常津津乐道向客户描述的场面。在面对戴尔咄咄逼人的价格攻势面前，IBM正在通过创造一种品牌拥有体验来区分自己与其他电脑，特别是戴尔。
4、终端价值：主要强调的是差异化的终端建设，通过超值的购买体验强化客户终端价值，从而淡化价格对客户购买的影响力。
成功例子是皇明太阳能热水品。由于行业的不成熟，作为太阳能行业的第一品牌的皇明不得不应对来自杂牌的价格冲击，为了超越价格战，皇明提出了终端形象5S工程，进行5S标准专买店的终端建设。5S，即Show（展示）、Sale（行销支持管理系统）、Service（服务）、Systemofinformation（信息）、Solarculture（太阳能文化）。几大部分包括：消费误区教育体验、家庭健康热水中心使用体验、明星产品性能技术体验、个性化配件增值体验、品牌文化震撼体验、服务力体验等等。让顾客从终端体验中认识到皇明与杂牌的差异化，最终皇明超越价格竞争，稳守行业领导品牌的地位。
6. 可口可乐公司营销策略分析
要是没什么学历。值得做。做业务毕竟要接触乱七八糟的费用 。都可以自己私自留些用。赚的不一定是工资嘛。再说工资，如果你进去混的好你领导会很快给你涨上去的。
你我都是老实人啊。我刚做了一年业务
7. 可口可乐的产品营销策略
可口可乐的业务代表和其他公司的代表一样，都是在当地进行具体的市场调查，摸清当地饮料产品的供销情况，尽量多的让可口可乐占领当地市场，为上级公司在当地的营销策略提供建议和参考，经常在当地的一些销售饮品数量大的地方咨询买卖双方，分析竞争对手的竞争手段，反馈给上级公司使上级公司能及时作出有效的应对反映。其实说白了就是拉客户呀！呵呵，要是在当地能有些小门路就更好了，办事也方便。。
举个小例子，作为当地的代表，你得知当地将有大型赛事、庆祝活动、大型集会活动。。。你就可以提出建议在活动的时候举行一系列的可口可乐的促销活动，拉拢更多的销售商和买家。。
关键在于要摸清当地的实际情况，协助上级公司制定针对当地的营销策略和方法。
以前可口可乐的销售环节是通过一级批发商到二级批发商，再到终端客户。虽然那时公司也有业务代表随时保持与客户的沟通，但毕竟力度不够，很多情况下是将货发给一级批发商，就不再过问。在这种传统营销模式下，基本上是批发商自己寻找下线客户，拉来订单后向厂家要货，可口可乐只负责生产，却不清楚货物究竟被卖到哪个区域，市场分布情况如何。客户管理非常松散，可口可乐难以准确把握市场。
随着业务代表对市场的不断深入，可口可乐调整了营销策略，推出了101销售模式，将一部分批发商定义为101客户，省略二级批发商环节，直接面对零售终端。
所谓“101”，即“1”——“一体结盟”（将批发商看作可口可乐的一部分），“0”——零售目标，“1”——“一瓶在手，欢乐无穷”。
这些101客户，主要由大的批发商和原来的区域配送中心转变而来。转为101客户后，批发商们不再需要到处寻找客户，而可以“坐享其成”。由作为可口可乐正式员工的业务代表直接从终端拿到订单，交给101客户，再由101客户在最短时间内按订单将产品送到每一个终端客户。
可口可乐的每个装瓶厂下都设置有二三十个分公司，比如福建厂设在厦门，则漳州、福州等城市都会设有分公司。所谓分公司，也可以叫做营业所或办事处，通常由一个财务人员、一两个负责经理，和一大批业务人员组成。每个分公司掌握几十家101客户，将他们按线路或区域划分，每家又面对几十个零售终端。如果在某个区零售终端比较多，101客户也相对增加。在终端密集的地方，一个镇、一个县就会分布一个101客户。即使像农村小店这样的终端，也都由101客户直接负责配送，中间再无批发商。这样下来，整个可口可乐系统就拥有了几万家101客户。
针对每家101客户，可口可乐都为其配备一个或几个专业业务代表。他们每天去拜访自己负责区域内的零售店，以掌握对方的需求。在大一点的101客户手下，业务代表甚至还分为不同工种，有跑餐饮的，有跑街边小连锁店和冷饮店的，还跑网吧等场所的。每种客户需求都不相同，时间长了业务代表们谈判起来就很熟练，业务越做越容易。这样一来，每个装瓶厂都能直接掌握了几万家终端客户，业务代表们在拿到订单的同时，给还可以随时向对方介绍新上市的产品和近期的促销政策，为下一步的销售做铺垫。
8. 浅析可口可乐的营销策略
886年，可口可乐在美国乔治亚州亚特兰大市诞生，自此便与社会发展相互交融，激发创新灵感。现在，它每天为全球的人们带来怡神畅快的美妙感受。目前，全球每天有17亿人次的消费者在畅饮可口可乐公司的产品，大约每秒钟售出19,400瓶饮料，在2016年10月，可口可乐公司排2016年全球100大最有价值品牌第三名；